Stand: 17. Januar 2022

Musterangebot BERATUNG [Turn-Around]

… für die Beratung von ambulanten Pflege- und Betreuungsdiensten oder von Sozialstationen

Hier erfahren Sie alles, was Sie wissen müssen:
– wie eine Beratung abläuft
– welche Ziele sie haben kann
– was sie kostet

Auf eine konkrete Anfrage Ihrerseits erfolgt dann ein individuelles Angebot von mir, angepasst auf Ihre geäußerten Bedürfnisse und Wünsche entsprechend Ihrer kurz dargestellten Ausgangssituation.

Dieses Angebot können Sie sehr gerne in Rücksprache mit mir inhaltlich anpassen.
Dann steht das Angebot und Sie können es annehmen oder ablehnen. So einfach.

 

Zu den Kosten einer Beratung

Bei meinen Beratungen geht es oft um mögliche Umsatzsteigerungen von z.B. 100.000 Euro bis zu 300.000 Euro pro Jahr und den damit verbundenen Ergebnisverbesserungen von bis zu 100.000 Euro pro Jahr. All das sind Beispiele, keine Versprechen, aber es ist oft so.
In diesem Kontext ist es – finde ich – nicht sehr sinnvoll, die Preise von unterschiedlichen Unternehmensberatern einzuholen und deren Angebote und die damit verbundenen Kosten zu vergleichen wie beim Kauf einer Waschmaschine.

Die Kosten einer Beratung sollten nicht dominierendes Entscheidungskriterium sein, denn der Schaden, den ein Unternehmensberater anrichten kann oder den Nutzen, den Sie daraus ziehen könnten, legen es nahe, einen Berater zu beauftragen, den Sie wirklich kennen, dem Sie vertrauen, oder/oder von dem sie Positives gehört haben.
In diesem Sinne, das wäre mein Wunsch an Sie:
Lernen Sie mich erst an anderer Stelle kennen oder hören Sie sich um bei Kolleg/innen und lassen Sie sich dann von meinen Angeboten hier überzeugen.

Danke, herzlichst, Ihr Thomas Sießegger

 

 

Turn-Around Beratung

Diese Form der Beratung kommt meist in Frage für Sozialstationen oder Pflegedienste in wirtschaftlich schwieriger Lage.

 

Mögliche Ziele einer Beratung

Die Beratung kann weiterhin die Bearbeitung folgender Themen und die Beantwortung der daraus resultierenden Fragen und Probleme + das Erarbeiten von Lösungen und Empfehlungen enthalten:

  • Klärung, wie der Pflegedienst in Zukunft gesteuert werden können:
    – Aufbau eines unterjährigen Controllingsystems
    – monatliches Reporting an die Geschäftsführung
    – Was sind die Erfolgsfaktoren eines ambulanten Pflege- und Betreuungsdienstes?
  • Möglichkeiten zur (kurzfristigen) Verbesserung des Betriebsergebnisses
    + Stabilisierung und möglicherweise Steigerung der
    „Umsätze pro Patient“ und der Ausschöpfung der Pflegegrade 2 bis 4 auf einen akzeptablen Wert. Erfolgversprechende Maßnahmen werden differenziert aufgezeigt
  • Kosteneinsparpotentiale entdecken bei
    – Organisationszeiten
    – Fahrt- und Wegezeiten
    – Kontrolle der Arbeitszeiten
    (Leistungsnachweise, Tourenpläne, Arbeitszeitnachweise abgleichen)
    Hinweis: Erkannte Kosteneinsparpotentiale werden in zusätzliche neue Leistungen, die abgerechnet werden können, umgesetzt. Es sollte in der heutigen Zeit niemals Personal abgebaut werden!
  • Beratung* in den Mittelpunkt stellen: Beratung bedeutet Steuerung!
    Wie Sie mit Beratung (mit allen seinen Varianten) das Vertragswesen mit den Kunden noch für das Jahr 2021 neugestalten können: Aufbau eines Beratungskonzepts nach dem Motto „Wer berät, der steuert“, auch wieder vor dem Hintergrund der eigenen Personalressourcen
  • Wie soll in Zukunft mit den Leistungsbereichen
    – Hauswirtschaft
    – Betreuung
    umgegangen werden, wo sich durch die Corona-Maßnahmen Verschiebungen in der Leistungsinanspruchnahme ergeben haben, und sich vielleicht schon wieder dereguliert haben?
  • Wie soll zukünftig (bei steigenden Arbeitslosenzahlen) mit den pflegenden Angehörigen umgegangen werden, wenn dadurch andere Arrangements erstellt werden müssen als in der Vergangenheit?
    Wie wirkt sich das auf die Leistungsangebote aus?
  • Mitnahme der Umsatzsteigerungen, die sich durch das PSG II ergeben (noch ca. 2 – 3 Jahre werden die „übergeleiteten Kunden“ eine komfortable finanzielle Ausstattung haben).
    Hier kommt es zu Fragestellung: Wie gehen Sie mit Kunden um, die
    a) defizitär sind, und b) gleichzeitig ihre Sachleistungen kaum ausschöpfen?
    … und / oder:
  • Wie gehen Sie mit der großen Nachfrage nach Leistungen um, die mit dem Entlastungsbetrag nach § 45b SGB XI verbunden sind?
    – Analyse der Kunden
    – Auswahl und erneute Beratung der Kunden [vor dem Hintergrund des Selbstverständnisses und des Leitbilds des Trägers]
  • Möglichkeiten der künftigen Auswahl von Kunden – vor dem Hintergrund eines immer drastischer werdenden Personalmangels:
    – Wartelisten?
    – ständige Kundenanalyse
    – Mindestanforderungen an neue Kunden
    – Kommunikation des Pflegedienstes mit „abgelehnten“ Kunden
  • Ausstattung mit Leitungs- und Verwaltungsanteilen
    1) Analyse der Struktur und der Personalzusammensetzung in der Pflege
    Sind die Anteile an Verwaltung und der verschiedenen Leitungskräfte
    a) vergleichbar b) angemessen c) zukunftsorientiert?
    2) Sind die Aufgaben zwischen Leitungs- und Verwaltungskräfte „richtig“ verteilt?
  • Wie sieht eine optimale Personalzusammensetzung hinsichtlich der Qualifikation und der Beschäftigungsverhältnisse angesichts des zukünftigen Leistungsspektrums aus?
  • Klärung der Frage, ob der/die Pflegedienst/e weiterwachsen sollen und/oder können, und wenn JA, wie soll weiteres Wachstum realisiert werden?
    Wachstum sichert grundsätzlich einmal Effizienz in der Touren- und Personal-Einsatz-Planung und schafft Synergieeffekte.
  • Changemanagement: Möglicherweise Änderung der Strukturen, um zukünftiges Wachstum zu ermöglichen, z.B. mit den Leistungen der Verhinderungspflege, den Leistungen mit dem Entlastungsbetrag und möglicherweise sogar mit „Unterstützung im Alltag“
  • Wie sollen die „Hauswirtschaft“ und „Betreuung“ zukünftig in der Struktur abgebildet sein?
    – als eigenständiger Dienst vor dem Hintergrund des Terminservice- und Versorgungsgesetzes (TSVG)
    – integriert in den Pflegedienst
  • Überprüfen der bisherigen Abrechnung von Leistungen, und in diesem Sinne:
    Klären der ungenutzten Erlös-Potentiale des Pflegedienstes
    a) bei den Pflegesachleistungen des SGB XI, v.a. in den Pflegegraden 2 bis 5
    b) bei der stundenweisen Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI,
    c) beim Entlastungsbetrag nach § 45 b/c SGB XI,
    d) bei Privatzahler-Leistungen,
    e) perspektivisch bei Unterstützungsleistungen nach den § 45a SGB XI
    f) Empfehlungen zum Umgang mit den Möglichkeiten und den Chancen durch das PSG II, noch für das Jahr 2023: Hier liegen vermutlich immer noch ungenutzte Chancen zur Ergebnisverbesserung, wenn die richtigen vorbereitenden Maßnahmen getroffen werden.
  • Gestaltung des Changemanagement-Prozesses (für die Jahre 2023 – 2028) inkl. eines Vorschlags für einen Plan für die mittel- und langfristige Strategie- und Personalentwicklung
  • Wo gibt es Ansätze für organisatorische Verbesserungen im Ablauf zwischen Personal-Einsatz-Planung, Leistungserfassung und Abrechnung?
  • Vergleiche mit anderen Pflegediensten (in Ihrem Bundesland und in ganz Deutschland): Erträge, Kosten, Leistungen, Zeiten, Patienten, Hausbesuche/Einsätze
  • Einbeziehen von Auswertungen aus Ihrem Verwaltungs- und Abrechnungsprogramm zum tatsächlichen Nutzen Ihres Software-Programms – in Einbindung in das (kleine) Sießegger –Kennzahlensystem – zu einem aussagefähigen Controlling- und Kennzahlensystem
  • Differenzierte Analyse der Form einer wirtschaftlichen Touren- und Personal-Einsatz-Planung
    – hinsichtlich der Nutzung von mobiler Datenerfassung: Möglichkeiten der stufenweisen Weiterentwicklung
    – Entwicklung eines Mitarbeiter-orientierten und trotzdem wirtschaftlichen Touren- und Personal-Einsatz-Planung
    – Beurteilung der jetzigen Personal-Einsatz-Planung und die dazugehörige Kontrolle (inkl. der Leistungsnachweise)
    – Optimieren der Touren- und Personal-Einsatz-Planung hinsichtlich der Entfernungen und der Fahrt- und Wegezeiten
    – kontinuierliche zeitnahe SOLL-IST-Vergleiche?
    – Nutzen der Vor- und Nachkalkulationen?
    – Einbauen einer sogenannten Hausbesuchsgrundzeit?
    – tägliches Anpassen der Pflegezeiten, der Organisations- und der Fahrt- und Wegezeiten?
    Beim Thema „Touren- und Personal-Einsatz-Planung“ werden vermutlich die umfangreichsten Empfehlungen erfolgen

Wie erwähnt, diese vorgenannte Liste der Ziele und Analysefelder muss nicht abschließend sein. Für Ergänzungen und individuelle Wünsche können Sie mir im Vorfeld, aber auch im Verlauf der Beratung (oder bei der Vorbesprechung) gerne noch weitere gewünschte Ansatzpunkte mitteilen. Oft ergeben sich Fragestellungen aber auch erst in der Beratung vor Ort. Alles was in der geplanten Zeit machbar ist, können wir gerne während den Analysen und in den Beratungsschritten noch ergänzen oder modifizieren. Bitte sprechen Sie mich rechtzeitig darauf an.

 

Vorgehensweise für die Beratung

Die gewünschten Ziele und Fragestellungen erfordern zur Vorbereitung eine Analyse der bestehenden Strukturen und Abläufe in der jeweiligen Sozialstation.

Dazu würden wir Ihnen – nach Auftragsvergabe – eine Checkliste zusenden,

a) welche Daten ich zur Vorbereitung bräuchte,
b) und welche Daten an den Besuchstagen zur Verfügung stehen müssten.

 

Ablauf der Beratung

Ich führe vor Ort Gespräche, z. B.

  • mit der Geschäftsführung, der Bereichsleitung, der Abteilung Controlling und/oder der Fachabteilungsleitung
  • der Pflegedienstleitung + der Stellvertretung
  • der Verwaltungskraft (zuständig für die Abrechnung der Leistungen)
  • ausgewählten Mitarbeitern

Weiterhin müsste kurzfristig die Möglichkeit bestehen, Einsicht in weitere Auswertungen zu bekommen.

Die Gespräche vor Ort werden anhand strukturierter Leitfäden geführt, die auf die Pflegedienste und auf die Fragestellungen der Beratung abgestimmt worden sind – unter Berücksichtigung der im Vorfeld zugesandten Unterlagen.

 

Zeitliche Gestaltung

Herr Thomas Sießegger wird jeweils ca. 1,5 Tage vor Ort sein, um mit den in den Pflegediensten beteiligten Personen Gespräche zu führen.

  • Gespräch mit der Geschäftsführung (allein) von 9:00 Uhr – ca. 9:45 Uhr
  • Gespräch mit der Pflegedienstleitung (allein) von 10:00 Uhr – ca. 12:30 Uhr
  • Gespräch mit der Verwaltungskraft (allein) von 13:00 Uhr – ca. 15:00 Uhr
  • Gespräch mit der stellvertretenden Pflegedienstleitung (allein) von 15:30 Uhr – ca. 17:00 Uhr
  • evtl. abschließende Gespräche

Sie können auch diese Termine tauschen, beachten Sie jedoch bitte immer eine ca. ½-stündige Pause zwischen den Gesprächen. Beginnen muss es auf jeden Fall mit der Geschäftsführung bzw. der Pflegedienstleitung.

Die Gespräche werden vorbereitet anhand von Unterlagen, die Sie mir im Vorfeld zusenden.

Genaue Termine würde ich Ihnen nach einer generellen Zusage vorschlagen.

 

Mögliche Termine für Beratung

Freie Termine finden Sie in meinem Terminkalender, nur auf konkrete Anfrage [meist jedoch nicht ganz kurzfristig].

 

Beratungsberichte

Sie erhalten pro Pflegedienst einen Einzelbericht (ca. 50-100 Seiten) über die Ergebnisse der Analyse,
mit vielen individuellen Handlungsempfehlungen,
als PDF-Datei. Nach Wunsch kann ich Ihne den Bericht auch in gedruckter Form zur Verfügung stellen.

Der Bericht zeigt detailliert Möglichkeiten und Verfahren auf, die im Angebot genannten Ziele zu erreichen.

Alle Berichte erhalten Sie ca. 3 Wochen nach Durchführung der Gespräche vor Ort.

 

Zeitaufwand für die Durchführung einer Beratung

Ich biete Ihnen dann zum Beispiel an, die Beratung pro Pflegedienst inkl. aller genannten Leistungen zu einem Komplettpreis anzubieten:

  • 9.600 Euro [pro Dienst] pauschal für einen Pflege- und Betreuungsdienst
  • 8.500 Euro [pro Dienst], wenn sich bis zu 3 Pflegedienste (eines Trägers) zu einer Teilnahme entschließen
  • 7.500 Euro [pro Dienst], wenn 3 – 6 Pflegedienste (eines Trägers) teilnehmen.
  • 6.500 Euro [pro Dienst], wenn mehr als 6 Pflegedienste (eines Trägers) teilnehmen.

 

Wichtig!

Sie benötigen unbedingt und in jedem Fall ein individuelles Angebot.
Dieses kann von diesem hier gezeigten Musterangebot abweichen.
Bitte lassen Sie sich ein individuelles Angebot von mir für Sie erstellen und auf Ihre speziellen Bedürfnisse hin abstimmen.

 

 

Turnaround

Laut wikipedia ist ein Turnaround (englisch turn around, „umdrehen“) ein allgemeiner Anglizismus für einen Umschwung, eine Umkehr oder eine Wende, meist tendenziell zum Positiven.
https://de.wikipedia.org/wiki/Turnaround

So möchten wir einen Turnaround bei einer Beratung ebenfalls verstehen, jedoch mit ein paar kleinen Zusätzen, was unsere Ansprüche anbetrifft. Es soll eine Wende zu einem besseren wirtschaftlichen Ergebnis sein, ohne
– gesetzliche Vorgaben zu missachten
– das eigene Leitbild zu verletzen
– sich selbst in seinen Ansprüchen an die Qualität der angebotenen Leistungen.

 

Hier noch ein paar Worte aus wikipedia:

Im angelsächsischen Sprachgebrauch kennzeichnet der Turnaround die Veränderung von einem Status quo in eine gegenteilige Situation.[1] Ein Turnaround wird erforderlich, wenn der Erfolg unter ein akzeptierbares Niveau absinkt.[2] Vor allem in der Wirtschaft beschreibt er die Überwindung einer Krise, den Wendepunkt in einer Kurve oder eine Trendumkehr in der Konjunktur, beim Börsenindex, bei Finanzkennzahlen, Fundamentaldaten, volkswirtschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Kennzahlen oder bei Unternehmensdaten. Im allgemeineren Sinn wird eine grundlegende Verbesserung der Unternehmensdaten als Turnaround bezeichnet, speziell ist er die Rückkehr eines Unternehmens in die Gewinnzone, das zuvor Verluste ausgewiesen hatte.[3] Der Turnaround spielt deshalb eine Rolle in der Fundamental- und Chartanalyse. Die von einer Krise betroffenen Wirtschaftssubjekte (Unternehmen, sonstige Personenvereinigungen oder ein Staat mit seinen Untergliederungen) sollen durch bestimmte Maßnahmen aus der krisenhaften Situation herausgeführt werden.[4]